40 Stunden sind noch keine 40 produktiven Stunden
Warum die deutsche Arbeitszeitdebatte an der entscheidenden Kennzahl vorbeigeht
Die Forderung ist provokant und gerade deshalb geeignet, eine notwendige Diskussion anzustoßen. Nikolas Stihl, Vorsitzender des Beirats und des Aufsichtsrats des Familienunternehmens STIHL, fordert für die deutsche Metall- und Elektroindustrie die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche, und zwar ohne Lohnausgleich. Seine Begründung: Deutschland habe seinen früheren Produktivitätsvorsprung gegenüber wichtigen Wettbewerbern verloren. Gleichzeitig werde der demografische Wandel das verfügbare Arbeitskräfteangebot weiter reduzieren. Deshalb müsse insgesamt wieder mehr gearbeitet werden.
Man kann diese Forderung ablehnen. Man sollte es sich aber nicht zu einfach machen.
Denn Stihl spricht ein Problem an, das real ist. Deutschland muss seinen Wohlstand mit einer alternden Bevölkerung, hohen Arbeitskosten und zunehmendem internationalen Wettbewerbsdruck erwirtschaften. Die Frage ist deshalb tatsächlich, wie viel wirtschaftliche Leistung eine kleiner werdende Zahl von Erwerbstätigen künftig erbringen kann.
Nur greift die Diskussion um 35 oder 40 Stunden zu kurz.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur:
Wie lange arbeiten wir?
Sondern:
Was entsteht in dieser Zeit?
Fünf Stunden mehr sind zunächst nur fünf Stunden mehr
Der Wechsel von einer 35- auf eine 40-Stunden-Woche bedeutet rechnerisch rund 14 Prozent mehr verfügbare Arbeitszeit. Wenn diese zusätzlichen Stunden vollständig produktiv eingesetzt werden könnten, wäre das für Unternehmen ein erheblicher Effekt.
Genau hier liegt aber das Problem.
Eine zusätzliche Arbeitsstunde ist nicht automatisch eine zusätzliche produktive Arbeitsstunde. Und eine produktive Arbeitsstunde ist wiederum nicht automatisch eine Stunde mit hoher Wertschöpfung.
Wer Wissensarbeit aus der Praxis kennt, weiß, wie unterschiedlich ein Arbeitstag aussehen kann. Ein Softwareentwickler kann vier Stunden konzentriert an einer zentralen Produktfunktion arbeiten oder vier Stunden zwischen Meetings, E-Mails, Chatnachrichten, Rückfragen und organisatorischen Tätigkeiten wechseln. Formal wurden in beiden Fällen vier Stunden gearbeitet. Betriebswirtschaftlich ist das Ergebnis möglicherweise vollkommen unterschiedlich.
Dasselbe gilt für Konstrukteure, Berater, Patentanwälte, Projektmanager oder Führungskräfte.
Deshalb ist eine reine Anwesenheits- oder Stundenbetrachtung für moderne Unternehmen eine erstaunlich grobe Kennzahl.
Deutschlands Problem ist nicht nur die Arbeitszeit
Die wirtschaftlichen Zahlen geben Stihl in einem Punkt durchaus Recht: Arbeit ist in Deutschland teuer. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes kostete eine geleistete Arbeitsstunde Unternehmen im Produzierenden Gewerbe und im Dienstleistungsbereich im Jahr 2025 durchschnittlich 45 Euro. Damit lagen die deutschen Arbeitskosten rund 29 Prozent über dem EU-Durchschnitt.
Hohe Arbeitskosten wären wirtschaftlich kein grundsätzliches Problem, wenn ihnen entsprechend hohe Produktivität und Wertschöpfung gegenüberstünden.
Genau hier wird die Entwicklung kritisch. Die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigenstunde sank in Deutschland 2023 um 1,2 Prozent und 2024 nochmals um 0,3 Prozent. Erst 2025 gab es mit 0,4 Prozent wieder einen leichten Anstieg. Gleichzeitig stiegen die Lohnstückkosten 2025 um 4,5 Prozent.
Für 2026 gibt es zwar positivere Signale. Im zweiten Quartal lag die gesamtwirtschaftliche Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigenstunde nach vorläufigen Berechnungen 1,5 Prozent über dem Vorjahresquartal. Von einem grundlegenden Produktivitätssprung kann daraus jedoch noch keine Rede sein.
Die betriebswirtschaftliche Herausforderung ist deshalb nicht allein, mehr Arbeitszeit zur Verfügung zu stellen.
Sie besteht darin, aus teurer Arbeitszeit möglichst viel relevante Leistung zu erzeugen.
40 Stunden können schlechter sein als 35
Ein einfaches Beispiel zeigt das Problem.
Mitarbeiter A arbeitet 35 Stunden pro Woche. Davon entfallen 27 Stunden auf unmittelbar produktive oder wertschöpfende Tätigkeiten.
Mitarbeiter B arbeitet 40 Stunden. Wegen zusätzlicher Meetings, Abstimmungen, interner Kommunikation und häufiger Unterbrechungen verbleiben jedoch nur 25 Stunden für die eigentliche Arbeit.
Wer arbeitet mehr?
Nach klassischer Arbeitszeitlogik eindeutig Mitarbeiter B.
Wer erzeugt vermutlich mehr Wert?
Möglicherweise Mitarbeiter A.
Genau deshalb sollten Unternehmen die Diskussion nicht auf die Zahl im Arbeitsvertrag reduzieren.
Die zentrale Kennzahl der kommenden Jahre wird vielmehr das Verhältnis zwischen eingesetzter Arbeitszeit und erzeugter Wirkung sein.
Wir messen Arbeitszeit, aber häufig nicht ihre Verwendung
Viele Unternehmen können heute erstaunlich genau sagen, wann ein Mitarbeiter begonnen hat zu arbeiten, wann er Feierabend gemacht hat, wie viele Urlaubstage noch verfügbar sind und ob Überstunden entstanden sind.
Sie können jedoch wesentlich schlechter beantworten:
Welche Tätigkeiten haben in dieser Zeit stattgefunden?
Wie viel Zeit floss tatsächlich in Kundenprojekte?
Wie viel in Produktentwicklung?
Wie viel in Administration?
Wie viel in Meetings?
Wie viel in Support?
Wie viel in strategische Themen?
Und wie verändert sich diese Verteilung über Wochen und Monate?
Dabei liegen genau dort die Informationen, die ein Unternehmen benötigt, um Produktivität tatsächlich zu steuern.
Eine klassische Zeiterfassung beantwortet vor allem die Frage:
Wie lange wurde gearbeitet?
Eine moderne Tätigkeitsanalyse muss zusätzlich beantworten:
Woran wurde gearbeitet?
Und gutes Management muss schließlich die dritte Frage stellen:
War dies die richtige Verwendung unserer Zeit?
Produktivität ist eine Managementaufgabe
Es wäre zu einfach, Produktivität ausschließlich den Beschäftigten zuzuschreiben.
Wenn ein Entwickler täglich sechs Meetings besuchen muss, dann ist das keine persönliche Produktivitätsschwäche des Entwicklers.
Wenn ein Projektleiter einen erheblichen Teil seiner Woche damit verbringt, Informationen aus verschiedenen Systemen zusammenzutragen, ist das zunächst ein Prozessproblem.
Wenn hochqualifizierte Fachkräfte regelmäßig administrative Tätigkeiten erledigen, die automatisiert oder anders organisiert werden könnten, ist das ein Organisationsproblem.
Und wenn ein Unternehmen nicht weiß, wie viel Zeit seine Mitarbeiter für einzelne Produkte, Kunden oder Projekte einsetzen, ist das ein Steuerungsproblem.
Produktivität beginnt deshalb bei der Gestaltung von Arbeit.
Die entscheidenden Hebel liegen bei Prozessen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten, Software, Automatisierung, Führung und zunehmend bei künstlicher Intelligenz.
Mehr Arbeitszeit kann trotzdem sinnvoll sein
Das bedeutet umgekehrt nicht, dass Stihls Argument falsch ist.
Deutschland steht vor einem realen demografischen Problem. Das IAB weist für 2025 eine Teilzeitquote von 39,9 Prozent aus. Gleichzeitig sank die Zahl der Vollzeitbeschäftigten. Die durchschnittliche jährliche Arbeitszeit abhängig Beschäftigter einschließlich Nebenjobs lag bei 1.298 Stunden.
Wenn weniger Menschen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, kann ein höheres Arbeitsvolumen einen Teil dieser Entwicklung kompensieren.
Auch eine Debatte darüber, ob Menschen, die freiwillig länger arbeiten möchten, bessere Rahmenbedingungen dafür erhalten sollten, ist legitim.
Aber mehr Arbeitszeit sollte nicht als Ersatz für Produktivitätssteigerungen verstanden werden.
Deutschland braucht beides.
Mehr verfügbares Arbeitsvolumen dort, wo es wirtschaftlich und gesellschaftlich sinnvoll ist, und gleichzeitig eine wesentlich bessere Nutzung jeder einzelnen Arbeitsstunde.
Die eigentliche Kennzahl lautet: produktive Zeit
Für Unternehmensleitungen ergibt sich daraus eine andere Perspektive.
Statt nur zu fragen, ob Mitarbeiter 35, 38 oder 40 Stunden arbeiten, sollten Führungskräfte zunächst wissen, wie sich die vorhandenen Stunden zusammensetzen.
Nehmen wir ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern.
Wenn jeder Mitarbeiter fünf zusätzliche Stunden pro Woche arbeitet, entstehen theoretisch 500 zusätzliche Arbeitsstunden.
Das klingt beeindruckend.
Wenn dasselbe Unternehmen jedoch durch bessere Prozesse, weniger unnötige Meetings, klarere Prioritäten und den Einsatz von Automatisierung lediglich drei Stunden pro Mitarbeiter und Woche freisetzt, gewinnt es bereits 300 Stunden produktive Kapazität, ohne die vertragliche Arbeitszeit um eine einzige Minute zu erhöhen.
Und genau diese Rechnung wird in der politischen Diskussion viel zu selten geführt.
Nicht jede Tätigkeit ist gleich wertvoll
Noch wichtiger wird ein zweiter Schritt.
Auch produktive Tätigkeiten unterscheiden sich in ihrer wirtschaftlichen Wirkung.
Bei einem Softwareunternehmen kann eine Stunde für die Entwicklung einer zentralen Produktfunktion strategisch wesentlich bedeutender sein als eine Stunde für die Pflege einer internen Excel-Liste.
Bei einem Beratungsunternehmen können abrechenbare Kundenstunden eine andere wirtschaftliche Bedeutung haben als interne Koordination.
In einer Patentabteilung kann die Bewertung einer strategisch wichtigen Erfindung erheblich wertvoller sein als administrative Datenpflege.
Damit entsteht eine weitere Dimension:
Zeit → Tätigkeit → Ergebnis → Wirkung
Erst wenn diese Kette sichtbar wird, kann Management tatsächlich steuern.
Genau hier muss moderne Zeiterfassung ansetzen
Das ist auch der Ansatz, den wir mit TimeSpin verfolgen.
Zeiterfassung sollte nicht primär bedeuten, morgens auf „Start“ und abends auf „Stop“ zu drücken.
Der relevante Informationsgewinn entsteht durch die Zuordnung der Zeit zu Tätigkeiten.
Wenn ein Mitarbeiter durch eine einfache Bewegung eines physischen TimeSpin-Würfels zwischen Tätigkeiten wechseln kann, entsteht nahezu nebenbei ein detailliertes Bild darüber, womit Arbeitszeit tatsächlich verbracht wurde.
Nicht zur Überwachung einzelner Mitarbeiter.
Sondern als Grundlage für bessere Entscheidungen.
Wie viel Zeit verwenden wir tatsächlich auf Produkt A?
Welche Kunden verursachen mehr Aufwand als geplant?
Welche Projekte binden dauerhaft Ressourcen?
Wie verändert sich der Aufwand eines Entwicklungsprojekts?
Wie groß ist der Anteil administrativer Tätigkeiten?
Welche Tätigkeiten wachsen, obwohl sie eigentlich automatisiert werden sollten?
Wo entstehen ständig Unterbrechungen?
Und welche Tätigkeiten stehen in keinem vernünftigen Verhältnis mehr zu ihrem Ergebnis?
Aus der Arbeitszeiterfassung wird damit eine Tätigkeitsanalyse.
Und aus der Tätigkeitsanalyse kann Unternehmenssteuerung entstehen.
KI macht diese Daten noch wertvoller
Diese Entwicklung wird durch künstliche Intelligenz zusätzlich beschleunigt.
KI kann Prozesse automatisieren, Texte erstellen, Informationen analysieren, Software entwickeln und administrative Tätigkeiten reduzieren.
Damit entsteht jedoch eine neue Managementfrage:
Hat KI unsere Arbeit tatsächlich produktiver gemacht?
Auch diese Frage lässt sich nicht beantworten, indem man lediglich die Wochenarbeitszeit betrachtet.
Wenn ein Team vor Einführung eines KI-Werkzeugs 120 Stunden pro Woche für eine Tätigkeit benötigt und anschließend nur noch 70 Stunden, ist der Effekt messbar.
Wenn die freigewordenen 50 Stunden anschließend in höherwertige Tätigkeiten fließen, entsteht ein realer Produktivitätsgewinn.
Genau diese Effekte müssen Unternehmen künftig erkennen können.
Denn KI ist kein Selbstzweck. Sie muss sich letztlich in verändertem Ressourceneinsatz, höherer Geschwindigkeit, besserer Qualität oder höherem Output zeigen.
Vom Arbeitszeitkonto zum Effort-Output-Gap
Für Führungskräfte wird deshalb eine Kennzahl zunehmend interessant: die Differenz zwischen eingesetztem Aufwand und erzieltem Ergebnis.
Man könnte sie als Effort-Output-Gap bezeichnen.
Steigt der Aufwand, ohne dass Output oder Qualität entsprechend wachsen, muss das Management verstehen, warum.
Sinkt der Aufwand bei gleichem Ergebnis, entsteht Produktivitätsgewinn.
Sinkt der Aufwand und steigt gleichzeitig der Output, hat das Unternehmen einen besonders wirksamen Hebel gefunden.
Damit verändert sich die Perspektive vollständig.
Nicht:
Wie viele Stunden haben unsere Mitarbeiter gearbeitet?
Sondern:
Welche Wirkung haben wir aus diesen Stunden erzeugt?
Die 40-Stunden-Debatte ist deshalb richtig und gleichzeitig unvollständig
Nikolas Stihl hat mit seiner Forderung eine wichtige wirtschaftspolitische Debatte angestoßen.
Ein Land mit einer alternden Bevölkerung kann nicht dauerhaft davon ausgehen, dass immer weniger Arbeitsstunden automatisch denselben Wohlstand erzeugen. Gerade ein Hochlohnland wie Deutschland muss sich permanent mit seiner internationalen Wettbewerbsfähigkeit beschäftigen.
Aber die Antwort kann nicht ausschließlich darin bestehen, fünf Stunden länger zu arbeiten.
Wer aus 35 Stunden nur 25 wirklich wirksame Stunden macht, löst sein Problem mit einer 40-Stunden-Woche nicht. Er verlängert zunächst nur den Zeitraum, in dem ineffiziente Strukturen wirken können.
Die bessere Reihenfolge lautet deshalb:
Erstens Transparenz schaffen. Zweitens Tätigkeiten analysieren. Drittens Prozesse verbessern. Viertens automatisieren. Fünftens priorisieren. Und anschließend darüber sprechen, welches Arbeitsvolumen tatsächlich benötigt wird.
Deutschland braucht möglicherweise mehr Arbeit.
Vor allem aber braucht Deutschland mehr Wirkung aus Arbeit.
In einem Hochlohnland ist das langfristig nicht nur eine Frage der Arbeitszeit.
Es ist eine Frage der Produktivität.
Und Produktivität beginnt damit, zu verstehen, wofür unsere Zeit tatsächlich verwendet wird.
